Legaltech, fintech,⊠nombreuses sont les start-ups créées dans ces domaines ces derniÚres années. Avec elles, on note la mise en lumiÚre de nouveaux métiers.
Nous avons dĂ©cidĂ© de vous les prĂ©senter dans une nouvelle sĂ©rie dâarticles consacrĂ©s aux mĂ©tiers dâaujourdâhui et de demain. Le premier sera consacrĂ© Ă lâactivitĂ© de Contract Manager.
Pour mieux comprendre, nous avons posĂ© 10 questions Ă Jean-Marc Decaux, contract Manager au sein de lâantenne française de la sociĂ©tĂ© britannique Driver Trett.Â
Son entreprise intervient majoritairement sur des projets industriels, jouit dâune implantation dans plus de 30 pays dans le monde et propose des services de conseil en contract et claim management ainsi quâen gestion et rĂ©solution de contentieux. DĂ©couvrez ses rĂ©ponses.
Quâest-ce quâun Contract Manager ?Â
Quel est votre parcours professionnel ? Comment ĂȘtes-vous devenu Contract Manager ?
Je suis de formation ingĂ©nieur, diplĂŽmĂ© des Arts & MĂ©tiers. Jâai commencĂ© par une expĂ©rience Ă la fois commerciale et en business development.
Par la suite, jâai eu une deuxiĂšme vie qui Ă©tait plus en cohĂ©rence avec qui je suis aujourdâhui : jâĂ©tais chef de projet dans des domaines industriels, plutĂŽt dans lâĂ©nergie. Jâai travaillĂ© pour des projets en France, mais aussi Ă lâĂ©tranger, notamment au Moyen-Orient.Â
Jây ai dĂ©veloppĂ© une bonne vision du rĂŽle de âchef de projetâ et jâai Ă©galement Ă©tĂ© amenĂ© Ă traiter les aspects contractuels, tant du cĂŽtĂ© MaĂźtrise dâOuvrage que du cĂŽtĂ© Entreprise.Â
Jâai habitĂ© pendant 5 ans Ă DubaĂŻ oĂč je travaillais pour lâĂ©tablissement de contrats de services et de maintenance pour une entreprise allemande qui fabrique des turbines.
Puis jâai dĂ©cidĂ© de rentrer en France et de me donner une nouvelle orientation professionnelle.
Jâai voulu ĂȘtre dans lâaccompagnement dâentreprise. Un choix motivĂ© par deux raisons : apporter de la valeur ajoutĂ©e avec mes compĂ©tences en suivi de projet, mais aussi avec ma compĂ©tence contrats. De plus, dans lâactivitĂ© de Contract Manager, il y a de la nĂ©gociation. Dans la toute premiĂšre partie de ma vie, lorsque jâĂ©tais commercial, cet Ă©lĂ©ment Ă©tait dĂ©terminant et me plaisait.Â
Aujourdâhui, je suis directeur associĂ© chez Driver Trett.Â
Quâest-ce quâun Contract Manager en quelques mots ?Â
80% de notre temps consiste à réaliser des missions pour nos clients français, mais aussi étrangers. On travaille alors sur deux grands axes : le contract management et le claim management.
Chez Driver Trett, on est spĂ©cialisĂ©s dans lâanalyse et le montage de rĂ©clamations entre cocontractants. Je suis consultant, donc je ne travaille pas Ă 100% avec le mĂȘme client mais adresse les besoins de diffĂ©rents comptes.Â
Mon activité se scinde schématiquement en deux :
đïž Tout dâabord, le suivi de contrats en cours dâexĂ©cution :
En ce moment, je travaille sur des constructions immobiliĂšres dans le cadre de grands projets en rĂ©gion parisienne. Jâaccompagne mes clients dans leurs relations.
Câest-Ă -dire que je suis les engagements de mon client et traite tout ce qui pourrait Ă terme venir dĂ©sĂ©quilibrer la relation contractuelle telle quâelle Ă©tait souhaitĂ©e initialement.
Dans le cadre du suivi fournisseurs, je peux par exemple ĂȘtre amenĂ© Ă prĂ©parer un dossier de rĂ©clamation Ă lâattention de la maĂźtrise dâouvrage si celle-ci a rejetĂ© nos demandes de travaux supplĂ©mentaires.
đ Le deuxiĂšme pan de mon activitĂ© se situe aprĂšs le temps de lâexĂ©cution du projet Ă proprement parler, dans la rĂ©solution des litiges :
En ce moment, je suis sur deux dossiers pour des sociĂ©tĂ©s Ă©trangĂšres qui ont travaillĂ© en Libye. Elles sont restĂ©es mobilisĂ©es pendant 7 Ă 8 ans au lieu des 2 ans prĂ©vus initialement. Jâessaie de les aider Ă convaincre le client de les indemniser pour les dĂ©rives qui ont eu lieu.
Câest un gros travail dâanalyse dâarchives.
A partir d’Ă©lĂ©ments que le client nous transmet, comme les courriers, plannings, contrats, avenants, on va essayer de dĂ©tecter quels ont Ă©tĂ© les Ă©vĂšnements qui ont provoquĂ© des perturbations dans le planning.
On va faire en sorte de prouver la responsabilitĂ© dâune tierce partie comme la maĂźtrise dâouvrage ou un fournisseur.
Nous devons refaire lâhistoire du projet mĂ©ticuleusement, tout reconstruire pour rĂ©ussir Ă imputer la responsabilitĂ© de chaque partie dans les dĂ©rives constatĂ©es, ceci en Ă©tant de bonne foi bien sĂ»r.
đ„ En plus de ces deux activitĂ©s, nous recherchons aussi de nouveaux clients. Nous avons des Ă©changes avec des sociĂ©tĂ©s pour leur prĂ©senter nos services et identifier de quelle façon nous pouvons rĂ©pondre Ă leurs enjeux. Câest une activitĂ© importante qui correspond Ă 10/15% de notre temps.Â
đĄ Le saviez-vous ?Â
54 % des dĂ©partements juridiques considĂšrent que la gestion des contrats doit ĂȘtre amĂ©liorĂ©e de toute urgence, selon une Ă©tude Wolters Kluwer, European Company Lawyers Association, en date de 2022
A quoi ressemble la journĂ©e-type dâun Contract Manager ?
La journée va essentiellement commencer par la réponse aux urgences de la journée, on aime bien prioriser !
Mais il faut garder de la hauteur de vue, mĂȘme sur les sujets chauds, ce nâest pas un mĂ©tier oĂč lâon peut vraiment parler dâurgences graves.
Câest mĂȘme plutĂŽt un mĂ©tier oĂč le temps long est important, Ă©tablir des stratĂ©gies sur plusieurs mois, prĂ©voir Ă moyen terme, câest primordial dans ce compartiment de la gestion de projet.
Je suis sur deux projets en ce moment. Lâun en suivi dâexĂ©cution me prend en moyenne deux jours par semaine. Lâautre relĂšve du montage de rĂ©clamation et mâoccupe pour les trois jours restants.Â
Ces rĂ©clamations doivent ĂȘtre auto-porteuses car elles peuvent ĂȘtre envoyĂ©es Ă des tiers qui ne connaissent pas le projet et qui nâont pas forcĂ©ment le bagage pour apprĂ©hender le fond des problĂ©matiques qui font lâobjet du litige, comme un juge par exemple qui aurait un background plus lĂ©gal que technique.
Il faut dĂ©crire le projet, le contexte, les attendus, prendre le lecteur par la main et se montrer trĂšs pĂ©dagogue dans sa rĂ©daction pour rendre la chose la plus accessible possible.Â
Quelles sont les qualitĂ©s requises pour ĂȘtre un bon Contract Manager ?
Oh oh oh ! Elles sont multiples, vous les avez devant vous ! (rires)
Il faut avant tout savoir Ă©couter le client. Nos interlocuteurs nous donnent beaucoup dâinformations. LâĂ©coute est donc importante.
DeuxiĂšmement, votre expĂ©rience personnelle peut vous permettre dâidentifier rapidement lĂ oĂč le problĂšme peut sâĂȘtre nouĂ©.Â
Ensuite, vous devez ĂȘtre trĂšs sĂ©rieux dans lâanalyse de toute la documentation et la prise en compte des informations qui vous ont Ă©tĂ© transmises.
On a beau Ă©couter notre client, mĂȘme sâil ne sâest pas inventĂ© une histoire, il lâa reconstruite dans sa tĂȘte. Et au final, lorsque lâon lit les piĂšces factuelles, on constate souvent quâil y a un petit dĂ©calage entre le ressenti, la parole rapportĂ©e, et la façon dont ont Ă©tĂ© enregistrĂ©s les Ă©vĂšnements.
On est l’Ćil externe. La premiĂšre des choses que lâon fait câest interroger le client et les personnes en charge du projet pour pouvoir rĂ©cupĂ©rer le maximum dâinformations le plus vite possible par le biais dâinterviews.
Mais nous ne prenons pas cela pour argent comptant, câest une Ă©tape nĂ©cessaire pour aller vite et cerner au plus tĂŽt les problĂ©matiques que lâon va devoir creuser.
AprĂšs les interviews, il nâest quand mĂȘme pas rare dâavoir quelques surprises et de prendre conscience dâun certain dĂ©salignement entre ce quâune Ă©quipe projet a en mĂ©moire et les Ă©crits.
LâidĂ©e sera alors de faire une analyse des faits et une synthĂšse.
Nous croisons sur tous les dossiers diffĂ©rents angles de vue : le cĂŽtĂ© technique, une vision du planning, la vision contractuelle Ă©videmment avec les droits et obligations sur lesquelles les parties sâĂ©taient initialement accordĂ©es, le cĂŽtĂ© coĂ»ts aussi pour le chiffrage du prĂ©judice.
Il faut avancer avec de la mĂ©thode pour mettre ça de façon bien structurĂ©e et aboutir Ă un dossier convaincant, fourni avec les justificatifs adaptĂ©s.Â
A vos yeux, quels sont les grands challenges de ce métier ?
Je pense quâun des challenges pour nous, consultants, câest de faire comprendre au client quâutiliser des compĂ©tences externes, mĂȘme si ce nâest pas naturel au dĂ©part, peut ĂȘtre positif, car cela leur permet dâavoir le recul nĂ©cessaire Ă lâanalyse de leurs problĂ©matiques.Â
Un autre challenge se rapporte aux contrats-types. Les clients utilisent de plus en plus des contrats-types mais ne parviennent pas à les utiliser correctement car ils les adaptent, les amendent et finissent par en déséquilibrer le contenu.
De plus, quand une sociĂ©tĂ© ne travaille plus quâavec des contrats-types, on se rend compte quâelle ne sait plus ce quâest un contrat ad hoc. Nous, on Ă©volue dans les 2 voies en permanence, donc on est en capacitĂ© de retirer ce quâil y a de meilleur dans chacun des 2 mondes pour alimenter lâautre.
Puis, en termes de Contract Management et de constitution de claim, le gros challenge est de rĂ©cupĂ©rer la data, les « records« , car on se rend compte que les choses et les gens bougent beaucoup, et que les documents et informations disparaissent vite.Â
RĂ©cemment, un collĂšgue a travaillĂ© sur un projet dans lâinformatique. Il a cherchĂ© les contrats quâil Ă©tait supposĂ© gĂ©rer et ne les a jamais trouvĂ©s⊠Il ne restait quâun bon de commande, mais personne nâavait le contrat : ni le fournisseur, ni le client final.
Et cela arrive beaucoup plus souvent quâon ne le croit de tomber sur un dossier oĂč on ne sait pas ce qui a Ă©tĂ© achetĂ© ou vendu.Â
Pas mal dâentreprises se prĂ©munissent de cet Ă©cueil en mettant en place un systĂšme de gestion Ă©lectronique de la documentation, pour faire en sorte de ne rien perdre. Encore faut-il quâil soit bien gĂ©rĂ©âŠ
Un systĂšme de gestion de contrats nous est trĂšs utile, on y retrouve mĂȘme des informations capitales comme celles quâon appelle les « smoking guns », ces petites informations qui sont de nature Ă vous mettre un argumentaire par terre.
Par exemple, jâessaie tant bien que mal de monter un argumentaire pour obtenir une indemnisation auprĂšs du client final jusquâĂ dĂ©couvrir dans le systĂšme, un e-mail envoyĂ© par lâĂ©quipe projet que je dĂ©fends et qui dit « pas de problĂšme, je vous fais cette modification gratuitement et je vous garantis que cela nâaura pas dâimpact sur la planification ! »
Mieux vaut que je dĂ©couvre ce genre dâĂ©changes avant de soumettre ma rĂ©clamation ! đŠ
Quelles sont les perspectives dâĂ©volution dâun Contract Manager ?Â
Dâun point de vue personnel, câest une suite logique par rapport Ă mon parcours professionnel. Le Contract Management est plutĂŽt en adĂ©quation avec ce que jâai fait avant. Jâai vraiment lâimpression dâapporter quelque chose Ă Driver Trett et Ă nos clients et je me sens bien dans cette nouvelle fonction.
En termes dâĂ©volution, ce sera une belle fin de carriĂšre (rires).
Dâun point de vue plus gĂ©nĂ©ral, je pense quâun Contract Manager peut Ă©voluer dans beaucoup de directions. Continuer dâexplorer la gestion de projet sous dâautres lorgnettes, ou au travers dâautres secteurs dâactivitĂ© car la fonction peut se rĂ©vĂ©ler au quotidien assez diffĂ©rente selon le secteur dans lequel on Ćuvre.
Au-delĂ de la gestion de projet, je pense que le CM pourrait aussi Ă©voluer vers des postes plus en lien avec le data management, lâanalyse, le traitement de la donnĂ©e.
On voit que le marchĂ© propose de plus en plus dâoutils pour aider Ă dĂ©velopper ces analyses, ou aider Ă gĂ©rer des gigaoctets de donnĂ©es de façon efficace.
Le CM, dans sa version augmentĂ©e au moyen de tous ces outils performants, pourrait aisĂ©ment Ă©voluer vers un rĂŽle de strategic planner, un super Ă©claireur pour lâentreprise, capable Ă la fois de flagger ce qui risque de porter prĂ©judice Ă court terme et dâorienter les opĂ©rationnels sur les prioritĂ©s Ă respecter pour que les projets soient dĂ©livrĂ©s avec le niveau de marge attendu.
Tout ce qui pourra apporter de lâaide lĂ -dessus pourra ĂȘtre trĂšs intĂ©ressant. LâĆil humain restera nĂ©cessaire encore un petit bout de temps jâespĂšre pour orienter les analyses en fonction des environnements Ă qui elles sont destinĂ©es ou dĂ©tromper lâalgorithme avec le retour dâexpĂ©rience et le feeling du vieux sage ! (rires)
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Dans quels types de structures a-t-on besoin dâun Contract Manager ?
Cela peut potentiellement ĂȘtre nĂ©cessaire partout.
Le Contract Manager, comme composante de la gestion de projet, est encore vu comme une ressource additionnelle qui coûte !
Mais honnĂȘtement, Ă partir du moment oĂč vous avez des contrats qui dĂ©passent quelques centaines de milliers dâeuros, et qui donc justifie quâil nây ait pas juste un seul couteau suisse humain pour tout gĂ©rer, le jeu en vaut la chandelle.
Le coĂ»t du CM est vite effacĂ© par les risques quâil aura contribuĂ© Ă dĂ©miner, les litiges quâil aura su dĂ©ballonner, les opportunitĂ©s quâil aura su faire fructifier.Â
Le CM est un poste qui se dĂ©veloppe et qui se gĂ©nĂ©ralise toutes industries confondues. Toutes les entreprises dâaujourdâhui ont un CM, y compris du cĂŽtĂ© de la puissance publique.
La fonction est souvent vue comme un mix de compĂ©tences historiquement dĂ©tenues par les achats et le service juridique, mais en rĂ©alitĂ© ces 2 mĂ©tiers sont bien diffĂ©rents de celui du Contract Manager qui reste assurĂ©ment celui dont la transversalitĂ© est la plus marquĂ©e.Â
Câest une fonction qui va continuer de se dĂ©velopper Ă mesure que lâenvironnement rĂšglementaire, technique, lĂ©gal se complexifie aussi.
La maĂźtrise des risques a amenĂ© au cours des derniĂšres dĂ©cennies des schĂ©mas contractuels de plus en plus Ă©toffĂ©s avec un grand nombre de parties impliquĂ©es pour subdiviser la part de risques que chacun est en capacitĂ© dâassumer.
Jâestime que le poste de Contract Manager est en plein dans la cible pour gĂ©rer cela.Â
Y a-t-il une formation spécifique à suivre pour devenir Contract Manager ?
Il existe des formations spécifiques et universitaires complémentaires en Contract Management pur.
On a des consultants chez Driver Trett qui les suivent. Il y a aussi lâexpĂ©rience qui fait que vous avez suffisamment de bouteille, de background pour prendre en charge ce type de problĂ©matiques, ce qui est plutĂŽt mon cas.
Jâai Ă©voluĂ© en avant-vente, en aprĂšs-vente, jâai fait beaucoup de direction de projet, jâai vu plusieurs secteurs, donc le cumul de ces expĂ©riences jâapprĂ©hende bien tout ce qui a trait Ă ces schĂ©mas et enjeux contractuels touffus !
Quelles sont les fourchettes basses et hautes en termes de salaire pour un Contract Manager ?
Le Journal du Contract Management a fait un bon article là -dessus récemment.
Je crois que la tranche majoritaire de rĂ©munĂ©rations brutes se situe entre de 50k⏠et 70kâŹ. Bien sĂ»r ça dĂ©pend du secteur, de lâanciennetĂ© ou encore de la taille de lâentreprise.
Que préférez-vous dans votre métier ?
La dĂ©fense des intĂ©rĂȘts de nos clients.
Nous ne sommes pas avocats, nous nâavons pas vocation Ă les remplacer mais en tout cas, nous avons vocation Ă les aider Ă se dĂ©fendre et Ă construire les outils pour se dĂ©fendre ou pour attaquer, car ça peut arriver aussi.
Moi, personnellement, comme nous sommes dans une boĂźte de conseil, travailler sur plusieurs sujets, sur plusieurs dossiers, ça mâintĂ©resse aussi. Jâaime bien la diversitĂ© des projets et des environnements auxquels je suis confrontĂ©.Â
âš Bonus : auriez-vous des conseils pour celles et ceux qui souhaitent devenir contract manager ?
Ce serait de suivre une formation spĂ©cifique puis de faire un peu de chefferie de projet afin dâĂȘtre vraiment impliquĂ© dans les projets pour voir comment ça se passe de lâintĂ©rieur. Cela permet dâĂȘtre plus actif et plus armĂ©.
Une formation initiale en contract management peut apporter Ă quelquâun qui aurait une formation plutĂŽt technique Ă lâorigine le gros vernis juridico-commercial pour traiter les sujets, plus une expĂ©rience vĂ©cue en termes dâexĂ©cution de projet. Câest la combinaison parfaite, je pense.Â
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